规划的生命力在于执行。集团二、三级公司以 “风控合规为底线、机制创新为动力”，构建起适配 “十五五” 战略的管理体系，确保规划从 “纸上” 落到 “地上”。
依据国资委规划管理要求，建立 “董事长负总责、经理层抓落实、部门强协同” 的责任体系，明确各级主体的职责、频次与考核标准，具体如下表所示：
结合国企风控合规管理要求，规划将风险防控嵌入全流程：
事前预警：二级公司建立宏观政策、市场竞争、技术变革、供应链、环保政策等 5 大类风险数据库，每季度更新风险清单与应对预案；三级公司聚焦生产安全、质量管控、供应链稳定性等具体风险点，建立风险排查台账，每周开展一次现场检查。
事中管控：将内控流程嵌入 ERP 系统，对采购、投资、研发等关键环节实行 “线上留痕、智能审核”，如采购金额超 100 万元需经二级公司总经理审批，投资项目需提交可行性研究报告并经外部专家评审；同时建立风险实时监控系统，对异常数据（如采购成本突增、生产事故率上升）自动预警。
事后评估：每年开展规划执行与风险防控 “双评估”，邀请外部审计机构参与，评估结果与绩效考核刚性挂钩 —— 对风险防控到位、规划完成优秀的单位，给予团队奖金与荣誉表彰；对存在重大风险隐患或未完成规划目标的单位，扣减负责人绩效薪酬，限期整改。
面对国际形势与技术变革的不确定性，建立 “年度微调、中期评估” 机制：每年末结合国家政策变化、行业趋势调整与企业实际情况，优化下一年度目标与举措，如 2027 年根据新能源补贴政策调整，适当提高光伏产品产能目标；2028 年开展中期全面评估，组建由集团高管、外部专家、二级公司负责人组成的评估小组，重点核查新质生产力培育、绿色转型、产业链安全等核心目标的完成情况，评估结果作为后续规划调整的重要依据。通过 “静态规划 + 动态优化”，确保规划既保持战略定力，又具备环境适应性。
“十五五” 的号角已吹响，集团二、三级公司将以规划为罗盘，在新质生产力培育中勇攀高峰，在绿色转型中践行使命，为集团高质量发展注入坚实动能。
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